管理學給“組織”定(ding)義是：為了實現既定(ding)的(de)(de)目標(biao)，按一定(ding)規則和程序而設置的(de)(de)多層(ceng)次(ci)崗位及其有相應人(ren)員隸屬關系的(de)(de)權(quan)責角(jiao)色結構。

　　企(qi)業(ye)也是一(yi)種(zhong)組(zu)織——為滿足社會需求(qiu)而從事生產(chan)、經營等(deng)經濟(ji)活動的(de)盈利性組(zu)織。本文就中小企(qi)業(ye)的(de)組(zu)織化程(cheng)度的(de)現(xian)狀和大(da)家分析相關(guan)內容，希望(wang)對(dui)您(nin)企(qi)業(ye)管理升級(ji)有所幫助。

　　眾所周知，房(fang)子是用沙(sha)子、磚(zhuan)塊(kuai)、水泥(ni)等(deng)砌成的(de)。如(ru)果把組織比作房(fang)子的(de)話，那(nei)么(me)，組織中(zhong)的(de)個體就是沙(sha)子、水泥(ni)、磚(zhuan)塊(kuai)等(deng)，它們(men)在房(fang)子中(zhong)的(de)功能(neng)各不相同。假如(ru)不按照一(yi)定的(de)規則將沙(sha)子、水泥(ni)、磚(zhuan)塊(kuai)等(deng)組合在一(yi)起(qi)，即使(shi)將它們(men)堆在一(yi)起(qi)，它們(men)仍(reng)然是沙(sha)子、水泥(ni)、磚(zhuan)塊(kuai)等(deng)，不具備房(fang)子的(de)功能(neng)。

　　大多數中小企業的組織化程度的現狀，具體表現如下：

　　1、組織結構不健全

　　我(wo)們把(ba)制造(zao)型企業(ye)的組(zu)織分(fen)為(wei)兩大類，第一大類是(shi)(shi)(shi)作(zuo)業(ye)部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)門，包(bao)括業(ye)務(wu)、開發(fa)、采購(gou)、生(sheng)產(chan)(chan)四個(ge)部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)門，第二大類是(shi)(shi)(shi)管(guan)理部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)門，包(bao)括計劃物控(kong)部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)、倉庫、品管(guan)部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)、人(ren)事行政(zheng)部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)、財務(wu)部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)。沒有(you)作(zuo)業(ye)部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)門的話，工廠的生(sheng)產(chan)(chan)經(jing)營就無法進(jin)行；沒有(you)管(guan)理部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)門的話，生(sheng)產(chan)(chan)經(jing)營活動(dong)能夠進(jin)行，只是(shi)(shi)(shi)運(yun)作(zuo)的效率不(bu)高罷了(le)。

　　中(zhong)小企業的(de)組(zu)織結構不(bu)健全的(de)具(ju)體(ti)表現(xian)在如下方面(mian)：

　　（1）、沒(mei)有建立管理部門。如(ru)，很多企業(ye)沒(mei)有建立計劃物(wu)控（PMC）部、品管部，從而(er)導(dao)致生產紊亂，品質事故(gu)不斷；

　　（2）、管理部(bu)(bu)門形同(tong)虛設(she)。如(ru)，有些企(qi)業(ye)(ye)建立(li)了計劃物(wu)控(kong)（PMC）部(bu)(bu)、品管部(bu)(bu)，但由于多種(zhong)原(yuan)因(yin)，地(di)位很低，根(gen)本起不到(dao)對作業(ye)(ye)部(bu)(bu)門的控(kong)制作用(yong)；

　　（3）、部門(men)(men)行政歸屬不合理。三權(quan)(quan)（決策權(quan)(quan)、執行權(quan)(quan)、監督(du)權(quan)(quan)）沒有分立，一個(ge)部門(men)(men)擁有了(le)完整的(de)(de)權(quan)(quan)力(li)，例如，有些企業將倉(cang)庫(ku)劃歸到(dao)采購(gou)部管轄，或者在倉(cang)庫(ku)下設采購(gou)組，這就使得采購(gou)部集物料采購(gou)的(de)(de)決策權(quan)(quan)、執行權(quan)(quan)、監督(du)權(quan)(quan)于一身，很容易導(dao)致(zhi)腐(fu)敗(bai)。

　　再(zai)如(ru)，很多企(qi)業將品(pin)管組織歸屬到(dao)生(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)部門，在生(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)部下(xia)設品(pin)管組或者(zhe)品(pin)管課，但無(wu)(wu)論是(shi)(shi)(shi)品(pin)管組還是(shi)(shi)(shi)品(pin)管課，都是(shi)(shi)(shi)生(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)部的(de)(de)下(xia)級機(ji)構，而(er)中國(guo)的(de)(de)傳(chuan)統管理(li)(li)是(shi)(shi)(shi)上級管下(xia)級，不是(shi)(shi)(shi)下(xia)級管上級，顯(xian)然，作為下(xia)級的(de)(de)品(pin)管組或品(pin)管課是(shi)(shi)(shi)無(wu)(wu)法(fa)制約上級的(de)(de)生(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)部的(de)(de)，生(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)部實際上還是(shi)(shi)(shi)完整地擁有(you)了品(pin)質的(de)(de)決策權、執行權、監(jian)督權，從而(er)導致品(pin)質管理(li)(li)失控。

　　2、管理部門職能缺失

　　很多企(qi)業(ye)(ye)雖然設(she)立了計劃物控(kong)部(bu)、倉庫、品(pin)管部(bu)、人事行政(zheng)部(bu)、財務部(bu)，但由于企(qi)業(ye)(ye)老板不重視(shi)這些管理部(bu)門(men)的(de)建設(she)，企(qi)業(ye)(ye)沒有賦予它們應有的(de)權力(li)，或者沒有明文規定它們的(de)職(zhi)能、職(zhi)責，它們對作業(ye)(ye)部(bu)門(men)的(de)控(kong)制力(li)很弱。

　　如有的企業(ye)有計劃物(wu)控部，但其計劃控制(zhi)(zhi)職(zhi)能往(wang)往(wang)被業(ye)務(wu)部、生產部肢解，其物(wu)料控制(zhi)(zhi)職(zhi)能往(wang)往(wang)被倉庫、采購部、生產部肢解。

　　再(zai)如(ru)，有(you)(you)的企(qi)業(ye)有(you)(you)人(ren)事行政部，但無(wu)法控制(zhi)生(sheng)產部門，生(sheng)產部門擁(yong)有(you)(you)員工招(zhao)聘權，有(you)(you)些企(qi)業(ye)的人(ren)事行政部甚至(zhi)不知道生(sheng)產部有(you)(you)多(duo)少人(ren)。

　　還有(you)些企業的(de)(de)老板肆意破壞組織原則，越俎代庖，一竿(gan)子插到(dao)底，壓制了管理人員的(de)(de)積極性嗎，自然導(dao)致管理部門的(de)(de)職能缺(que)失。

　　3、部門間相互管理缺失

　　企(qi)業(ye)(ye)在(zai)進(jin)行(xing)組織(zhi)設(she)(she)(she)計(ji)時(shi)，更(geng)多的(de)(de)(de)是(shi)考慮行(xing)政隸(li)屬(shu)關(guan)系，通過企(qi)業(ye)(ye)內部(bu)的(de)(de)(de)部(bu)門設(she)(she)(she)置(zhi)、崗位設(she)(she)(she)置(zhi)以(yi)及它(ta)們的(de)(de)(de)歸屬(shu)關(guan)系，讓我(wo)們明白我(wo)們的(de)(de)(de)上級是(shi)誰，下(xia)級又是(shi)誰，誰是(shi)領導(dao)者(zhe)，誰是(shi)被領導(dao)者(zhe)。它(ta)體現的(de)(de)(de)是(shi)一(yi)種(zhong)傳(chuan)統的(de)(de)(de)管理思想，那就是(shi)領導(dao)在(zai)控(kong)制一(yi)切，領導(dao)在(zai)推動一(yi)切，領導(dao)在(zai)承擔一(yi)切。而實際上，企(qi)業(ye)(ye)管理是(shi)一(yi)個整(zheng)體，接(jie)受訂(ding)單→下(xia)達生(sheng)產計(ji)劃→采購物料(liao)→物料(liao)入倉→車間領料(liao)→車間加工(gong)→成品出貨，這是(shi)一(yi)個完整(zheng)的(de)(de)(de)鏈條(tiao)，不可割裂，不可獨立(li)，前后左(zuo)右影響(xiang)至深，牽制之(zhi)大，遠勝過上下(xia)之(zhi)間。

　　很(hen)多(duo)(duo)中小企業在(zai)這個(ge)地方(fang)犯了錯(cuo)，組(zu)織沒有在(zai)部(bu)門間、崗位間形成相互制約、相互管(guan)理(li)的(de)流程關系，導致很(hen)多(duo)(duo)的(de)問題不(bu)能在(zai)平行部(bu)門間、崗位間得到溝通、協(xie)調與處理(li)，而要借助于上一級領(ling)導的(de)力量來解決，但(dan)(dan)(dan)領(ling)導管(guan)事的(de)結果往往粗放，強勢不(bu)強效，使很(hen)多(duo)(duo)的(de)規定不(bu)能有效落實(shi)。如有些(xie)企業的(de)計(ji)劃(hua)(hua)物控(kong)部(bu)，但(dan)(dan)(dan)并(bing)沒有發揮生產管(guan)理(li)統籌的(de)作用，雖(sui)然(ran)制訂(ding)了計(ji)劃(hua)(hua)，但(dan)(dan)(dan)生產部(bu)卻(que)根本不(bu)按(an)計(ji)劃(hua)(hua)走(zou)，自己想怎么做就怎么做，雖(sui)然(ran)由物控(kong)員(yuan)來制定物料需求計(ji)劃(hua)(hua)，但(dan)(dan)(dan)采(cai)購員(yuan)也可以不(bu)按(an)進度來執(zhi)行。

　　為什么(me)會這(zhe)樣呢？因(yin)為計(ji)劃員、物(wu)控員或者計(ji)劃物(wu)控部經(jing)(jing)理不是生產(chan)(chan)部經(jing)(jing)理、采(cai)購部經(jing)(jing)理的(de)上級，生產(chan)(chan)部經(jing)(jing)理、采(cai)購部經(jing)(jing)理只認人(ren)，不認制度。這(zhe)就是企(qi)業(ye)制訂了完善的(de)流程制度，但難(nan)以有效執行的(de)重(zhong)要原因(yin)。

　　只(zhi)有上下(xia)管(guan)理(li)，沒有平(ping)行管(guan)理(li)，導致管(guan)理(li)粗放，企業資(zi)源得(de)不(bu)到有效的整合(he)與利(li)用。事(shi)實(shi)上，工廠運作環環相扣(kou)，部門間(jian)互相影響，如果(guo)缺乏互相管(guan)理(li)、溝通協調，必然造(zao)成(cheng)各自為(wei)政，互不(bu)配合(he)的現象(xiang)發生，這不(bu)僅會(hui)造(zao)成(cheng)很(hen)多(duo)問題得(de)不(bu)到及時(shi)有效的解(jie)決，影響各自部門的工作成(cheng)效，更會(hui)使一些關鍵工作成(cheng)為(wei)無人管(guan)理(li)的“三(san)角(jiao)地”。

　　4、組織信息不暢通

　　中(zhong)小企業(ye)的(de)溝通(tong)機制很(hen)不健全，上下級間、平(ping)行部門間都存在嚴重(zhong)的(de)溝通(tong)障礙(ai)，導致工作(zuo)信息流傳(chuan)不暢，很(hen)多問題得(de)不到及時、快速處理，從(cong)而影響工作(zuo)效(xiao)率。

　　首先，老(lao)(lao)板與下(xia)(xia)屬(shu)(shu)缺(que)乏(fa)有效的(de)(de)溝通(tong)。很(hen)多(duo)老(lao)(lao)板不(bu)(bu)愿意與下(xia)(xia)屬(shu)(shu)詳(xiang)細討(tao)論具體(ti)的(de)(de)工作事(shi)務，溝通(tong)很(hen)少。對(dui)(dui)下(xia)(xia)屬(shu)(shu)工作提出要求(qiu)時，喜(xi)歡(huan)扔下(xia)(xia)一句“你搞掂”，而不(bu)(bu)與下(xia)(xia)屬(shu)(shu)進行細致的(de)(de)討(tao)論和分(fen)析，下(xia)(xia)屬(shu)(shu)往(wang)往(wang)不(bu)(bu)能準確地理解老(lao)(lao)板的(de)(de)真(zhen)實意圖，導致工作結果沒有達到老(lao)(lao)板的(de)(de)要求(qiu)，老(lao)(lao)板就責怪下(xia)(xia)屬(shu)(shu)：你是怎么搞的(de)(de)，連這點事(shi)都(dou)做不(bu)(bu)好？老(lao)(lao)板們總喜(xi)歡(huan)自(zi)以為是，簡單(dan)、粗暴(bao)地對(dui)(dui)待下(xia)(xia)屬(shu)(shu)，導致下(xia)(xia)屬(shu)(shu)不(bu)(bu)喜(xi)歡(huan)與老(lao)(lao)板溝通(tong)。

　　其次，部(bu)門(men)內部(bu)缺(que)乏(fa)有效(xiao)溝(gou)通(tong)(tong)。很(hen)(hen)多(duo)部(bu)門(men)一(yi)周甚至一(yi)月都難(nan)得召開一(yi)次例會，部(bu)門(men)負責人(ren)也(ye)很(hen)(hen)少與下屬進行工作溝(gou)通(tong)(tong)，只是(shi)(shi)出(chu)了(le)問題(ti)時，才(cai)把下屬叫到辦公室訓斥一(yi)通(tong)(tong)，而不是(shi)(shi)與下屬共同(tong)分析問題(ti)，指導下屬找出(chu)有效(xiao)的處理方法。

　　再次，平行(xing)部門(men)(men)之間(jian)的(de)溝通(tong)差。這是很多中(zhong)小(xiao)企(qi)業的(de)典(dian)型特征。由于“領導(dao)式管理”的(de)盛行(xing)，一方面(mian)，導(dao)致企(qi)業部門(men)(men)權威弱化，領導(dao)的(de)個人(ren)權威取代了(le)組織權威；另一方面(mian)，使得部門(men)(men)間(jian)的(de)工作難以協調，各自為政，誰(shui)也不向誰(shui)低(di)頭(tou)，跨部門(men)(men)的(de)溝通(tong)協調異常困(kun)難。

　　各部(bu)門(men)(men)各自為(wei)政、固步(bu)自封，不(bu)(bu)注重工(gong)作中(zhong)的(de)及時溝(gou)通與(yu)(yu)協調，相(xiang)互(hu)缺乏(fa)信任，信息不(bu)(bu)充分，不(bu)(bu)僅不(bu)(bu)便(bian)于部(bu)門(men)(men)間的(de)工(gong)作支持與(yu)(yu)配合，更會(hui)增(zeng)大工(gong)作過程與(yu)(yu)結果的(de)不(bu)(bu)確定性(xing)，由于沒有事(shi)先達成共識，在不(bu)(bu)了解相(xiang)關部(bu)門(men)(men)意見基礎上做出的(de)處(chu)理(li)決(jue)策的(de)錯(cuo)誤機率也(ye)會(hui)增(zeng)大，從(cong)而增(zeng)加了成本，降低了效率。

　　以上就是正睿咨詢整理的關于中小企業的組織化程度的現狀的相關內(nei)容，如有更多企業(ye)管(guan)理升級的問(wen)題(ti)需要咨詢(xun)，正(zheng)睿企業(ye)管(guan)理咨詢(xun)把您解決更多企業(ye)管(guan)理難題(ti)。

　　組織架構優化相關內容推薦：

　　組織架構的核心是什么

　　組織優化該如何入手

　　組織架構設計的一般原則